検証3

 

※自分が行おうとしていた事業について、固有名詞等を語ることはないので、何が何だかサッパリ分からないと思います。この記事に関しては、自身の反省材料として記載しています。

 

④これまでの検証・反省を踏まえて、どのようにすれば成功することができたのか。(1回目)

 

事業コンセプト、ビジネスモデルが粗く、事業のスケーラビリティの弱さ等より、ヒト・モノ・カネの調達の見通しが立たないということが明確になりました。

 

一方、広告ビジネスとは、非常に多面的であり、というのは、生産者と生活者、そして、それを繋げるメディア、それぞれにとって利益がなければなりません。しかも、利益といっても、その質は異なります。まず、生産者にとっての利益とは、何と言っても売上高つまりお金による利益のことです。一方、生活者にとっての利益とは、情報の価値がもたらす利益となり、それはお金による利益というよりは、どちらかといえば精神的な利益となります。

 

一般論として生活者は見え透いた販売活動には辟易しています。ですから、モノを単に売り込もうとする広告コンテンツでは、生活者に精神的不利益を与える可能性があります。ですから、「広告を流す事で、自身の商品をもっと売りたい」という生産者の要求と、生活者の感受性は、原理的には対立するのです。ですから、メディアの役割は、この原理的対立を解消させる職人的スキルを持っていることが重要になります。こんなことは、メディア事業者及び広告事業者にとって当たり前の話なのだと思います。

 

ですから、そもそも広告ビジネスを行う事業者には、生活者と生産者の間を取り持つ職人的スキル、さらには、彼らを取り巻く様々な利害関係者に敵を作らないように配慮するような力量が求められます。このようなスキルは、例え自身の鼻が効く業界であったとしても、一度はメディア事業に携わらなければ得られないスキルだと思いますが、私にはありませんでした。だから、まず第1に考えられるのは、そもそも広告モデルではない利益モデルにするべきであったと考えます。

 

つまり、メディアという複雑なビジネスモデルではなく、単純な関係のビジネスモデル、すなわち自分が売主となって、お客さんに商品(有形・無形)を売るということです。

 

長くなったので、続きはまた後で。

 

シンゴ・クリハラ

検証2

 

※自分が行おうとしていた事業について、固有名詞等を語ることはないので、何が何だかサッパリ分からないと思います。この記事に関しては、自身の反省材料として記載しています。

 

③事業コンセプト、、ビジネスモデルを踏まえて、ヒト・モノ・カネを調達できる戦術はあったのか。

 

事業コンセプトとビジネスモデルがどんなに良くても、それを実行に移す、ヒト・モノ・カネがなければならない。一方、事業コンセプトとビジネスモデルが良ければ、勝手にヒト・モノ・カネはついてくると言われることもある。

 

これまでの検証で明らかなように、事業コンセプト、事業モデルはかなり粗いものであったことが確認された。ここが粗ければ、ヒトもモノもカネもついてこない。また、人を雇うということは、その人の人生を背負うこととになるので、自分自身の気持ちとして、本当に人を雇っていいのだろうか、と不安になることもある。

 

だから、事業の立上げ時には、自分と一緒に人生を賭ける、という熱い気持ちのある人と事業を行うべきであるが、ここにある種の甘えを持ってはいけない。というのは、概して情熱的になって「お金なんて要りません!!」といって飛び込んできたとしても、現実問題として、国家の構成員である以上、最低でも月々数万円の税金がかかるし、生活費だって相当切りつめても月々5万円以上はかかる。1人暮らしなら+5万円以上。つまり、手取りベースで、超最低でも12万円程度を渡さなければ、経営者として雇用するという役割を遂行できない、と考えて間違いないと思う(共同経営者とか株主だったら別ですが)。

 

 

もちろん、ストックオプション等の未来の可能性を従業員に売る、ということも大事だけど、まず直近の最低の生活くらい面倒みれないとね。しかも、ストックオプションならIPO(上場)することが前提になるわけだから、ある程度大きなビジネス構想がなければならないですし。

 

 

そういう意味では、ヒトに関して言えば、月々12万円を払える余力があったのか、そして、ストックオプションを発行できるほどのスケーラビリティ(事業の拡張性)はあったのか、この辺が現実的な問題として、上がってきます。

 

で、早速ですが、月々12万円払える余力などありませんでした。当初の立上げメンバーは3人程度と考えていましたが、となると月々36万円になります。余力がなければ、そのお金を生み出せばいい訳ですが、この事業モデルは広告ビジネスでありましたから、メディアとしての地位を得るまで収入を得ることができませんでした。そして、このメディアとしての地位を得るまで、かなりの初期投資がかかることになっており、一方、メディアとしての地位ができなければ、一銭も収入がなく、ヒタスラ赤字を垂れ流し続けるという構造になります。

 

事業のスケーラビリティとしては、自分のシュミレーションでは、当該業界で5年後に年商2億円程度という所が現実的なラインであると考えていました。年商2億円では、到底IPOなどできません。つまり、ストックオプションの発行によって、未来の可能性を従業員に売ってモチベーションを保つ、ということは不可能だと言わざるを得ません。

 

スケーラビリティがない、つまり事業のエグジット(IPOもしくはM&A)を描くことができなければ、少なくともVCやエンジェルからお金を調達することはできません。銀行は?という話もあるかもしれませんが、ベンチャーである以上、相当な固い商売でもしない限り、はなっから銀行から借り入れられることもできません。つまり、カネを調達することはできないのです。

 

よって、ヒトもダメ。カネもダメ。モノもダメでしょう。

 

そういうようなことで、ますます、このビジネスがいかに破綻していたか、ということが明確になってきました。

 

一方、どうすれば、この事業を成功させることができたのか、という思考実験もしなければならないと思います。

 

長くなったので、ここまで。

 

シンゴ・クリハラ

検証1

 

※自分が行おうとしていた事業について、固有名詞等をは語ることはないので、何が何だかサッパリ分からないと思います。この記事に関しては、自身の反省材料として記載しています。

 

①事業コンセプトと事業コンセプトを支えるトレンドは存在していたのか。

 

まず事業コンセプトの話の前に、利益モデルのことを考えます。自分が当初予定していた利益モデルとは、とある商品群の販売を促進するための広告ビジネスでした。そして、事業コンセプトの背景には「今後、当該業界の生産者は、この商品群を販売しなければならない。しかし、その商品群をうまく販売することが出来ていない。なぜなら、その商品群についての情報を、その商品群の消費者にキッチリと伝えていることができないからだ。だから、消費者へとしっかりと情報訴求することができる独自メディアを構築すれば、当該業界の生産者は、商品群をより販売するために広告を出稿するだろう」という仮説がありました。

 

まず、ここで考えなければならないことは、「当該業界の生産者は、この商品群を販売しなければならない。」という点です。つまり、生産者のロジックにたてば、確かに、この商品群を販売しなければならないことは確かなのですが、それは、その商品の最終的な使い手に、本当に必要であったのか、という点です。もう1つは、この生産者達は、この商品群を販売しなければならない、と唄っているわけですが、本音ベースで考えて見た時に、本当に逼迫するほどの勢いで、この商品を販売しなければいけなかったのか、ということです。

 

上記2つの質問に対する答えは、明確にYESと言えません。まず、その商品の最終的な使い手は、その商品を購入した方が、自身の原初的欲求を満たすとか、社会的欲求を満たす、ということは難しいからです。その商品にはブランドはありません。業界的には、これからはコレだ!!という雰囲気でしたが、明らかに供給者側の論理に立った人為的な作られたトレンドだったと、今思えば考えます。

 

次に、本当に、その商品は生産者は売りたかったのか、ということですが、これはYESだと言い切れます。ただし、その商品を、事業の軸とするまでには育てることは業界構造的に難しかったということもあり、業界で騒がれているほどには、生産者も、それらの商品を販売しなければならないと逼迫していたわけではありません。

 

②ビジネスモデル-当該業界における広告収益モデルは現実的であったのか-,そのビジネスモデルの研究はしていたのか

 

この業界での広告収益モデルとして先行していたのは、当該業界の専門雑誌、そしてウェブのポータルサイト。広告料金はオプションによって多岐に渡るが、専門雑誌であれば、タイアップ記事では1ページあたり10万円程度、ウェブポータルサイトであればA42枚程度のコンテンツ量で2.5万円程度。こういった広告モデルを歴史的に歩んできたわけであるから、広告主側(つまり生産者)も、この価格体系に引っ張られた予算枠を設けることになる。つまり、2.5万を最小単位とする予算枠内での収奪戦になるということは、少なくとも、新メディアの広告出稿量は、常識的に考えても2.5万円~10万円を基本単位とした計算方法、もしくは、完全に成果報酬モデルで生産者のリスクを減退させなければならなかった。

 

一方、①での検証の通り、生産者側としてもそこまで力を入れて販売しようとしていた商品ではなかったので、広告予算をかけるなら直近の確実に売上が経つものを対象とするはずであるから、結局、成果報酬モデルでなければ、中々現実的な課金方法とはならなかっただろうと思う。

 

 

長くなったので、ここまで。

 

 

シンゴ・クリハラ

敗軍の将、将語る

 

僕は起業に失敗しました。そう思っています。

 

失敗とは失敗と認めてしまうから失敗になる、という論法があります。確かに、どっかから2百万円くらいを借金をして、もっと継続していれば、もしかしたら光が見えていたのかもしれません。「そうすれば失敗ではなかった。だから、お前が失敗と認めたから失敗なんだよ。」と言われれば、その通りです、と答えます。

 

だから、結局の所、そういうリスクを踏めなかった自分の意思決定と、その意思決定を導いたビジネスモデルの貧弱さ、そして人を巻き込むことができなかった自身の情熱など、そういう事全て含めて失敗だったということだと理解しています。

 

大枠としては、そういうことですが、もっと詳細に、この失敗の原因は分析すべきだと考えています。そこからじゃないと始まらない訳です。

 

まず、どこから分析すべきか。

 

順番としては、

  1. 事業コンセプト
  2. 事業コンセプトを支えるトレンドは存在していたのか
  3. 2を示す客観的なデータはあったのか。ニーズは有ったのか。
  4. 競合との決定的な差別化要因はあったのか
  5. ビジネスモデル(課金方法)は現実的であったのか
  6. そのビジネスモデル(課金方法)の研究はしたのか
  7. 1~6を踏まえた上で、ヒト・モノ・カネを十分調達する戦術はあったのか
  8. その事業は既存市場なのか、新規市場なのか
  9. 参入のタイミングは、本当にいまだったのか
  10. 小さく始める方法はなかったのか
  11. 事業の拡張性を現実的に構想することはできなかったのか

 

なんだか、検証したいことが一杯出てきたので、また、明日記載してみようと思います。

 

シンゴ・クリハラ