戒めの記録6

戒め12「成功と失敗」

成功するってことは、失敗をたくさんし、それでもなお意欲を持ちつづけている人にだけもたされるものだと思います。

やっぱりスケーラビリティ2

 

以前、スタートアップ時のスケーラビリティについて考えました。

 

小さく小さくスタートしつつ、その先に大きな事業の発展性を描く。しかし、小さく事業をスタートすれば、やはり事業の拡張性にも自ずと限界はあるわけです。ですから、小さくスタートすることと、事業の発展性を両立させる事は難しい。そんなことを記載しました。

 

ここで、事業の発展性と言っている場合の発展の程度とは何を想定しているのか、と言えば、それは東証一部への上場レベルを想定しています。

 

東証一部への上場基準はいくつかありますが、その中の1番分かりやすいものを取り上げます。

 

それは、最近2年間の利益で、最初の1年が1億円以上で、直近の1年間の利益が4億円以上ということです(利益に関する基準では、これ以外にもう1つあり、そのどちらかを満たしていれば良いということです)。ここで言う利益とは税引き前の利益を指します。

 

税引き前利益ですから、特別損出等を計上しなければ、ほぼ経常利益のことだと考えて構わないと思います。そういうことで、経常利益が上場前の1年間で4億円以上あるか、という点が、まず東証一部IPOを果たすための1つの分かりやすい指標になります。

 

ここで、自分が以前話していた、スタートアップは資源がないから、当初は資源がなくても始められる事業で労働集約的な闘いを展開せざるを得ないと言いました。この労働集約的な事業というのは、大体の場合、代理業であったりします。そして、この代理業・卸業ビジネスというのは、経常利益3%未満であることがほとんどです。

 

なぜなら、そもそもの粗利が10%~20%と固定的で、その粗利の中から人件費及び管理費等を捻出することになるからです。組織規模が大きくなればなるほど、人件費等の固定費は増えていってしまい、ますます利益率を減少させます。

 

さらに代理ビジネスは、参入障壁は低く、極限すれば誰もが始められるビジネスとなるので、価格競争が始まってしまい、最終的には粗利を削ることなります。規模の大きな代理店は、経常利益率が1%を切ってしまう理由は、人件費が膨らむこと・粗利を削ってしまうこと、この2点にあります。

 

仮に、経常利益率が1%を切ってしまっている事業体であるならば、東証一部への上場基準として400億円以上の売上が必要となります。0.5%となれば800億円が必要になり、0.1%なら4000億円を必要とします。こんな風に、利益率が、毎年1%未満である事業体が、東証1部へと上場しようと思うのならば、少なくとも400億円以上の売上高を必要とするわけです。労働集約的な事業体で、最低400億円以上の事業体にしようとする闘いは、非常に苦しいです。

 

それでも、スタートアップは、当初は資源がありません。ですから、スタートアップはハイエナのようになり、大企業たるライオン達が食べ残した餌にもくらいつくような非情さで、自分達のお腹を満たそうとしなければなりません。つまり、代理業であろうが、下請けだろうが、バイトだろうが、とにかく、仲間のお腹を満たしためにハイエナのようになり、自分だけの生態圏を創り続けることに、力を向けなければなりません。

 

それは、創業者自らの動きで、一族郎党のお腹を満たしつつ、とにかく新たな生態圏を創ってもらうように努力してもらうように仕向けるこということです。もちろん、新たな生態圏を創る際には、2年~5年くらい、その生態圏からは餌を収穫できる目途がたちません。ですから、創業者はハイエナとして最低2年~5年は、這いつくばらばければなりません。

 

こういった努力によって、もし、自分達だけの生態圏=プラットフォームもしくはメディアを築くことができれば、利益率50%以上のモデルを描くことだってできます。

 

利益率50%以上のモデルを描くことができれば、IPO基準を満たすためには、売上高8億円以上となります。

 

どちらを目指すか、という2項対立的に考えるものではありませんが、やはりスタートアップは、自分達だけの生態圏を創るために多大な力を差し向けるべきだと思います。そのために、創業者は、自らがハイエナになる覚悟を問われ、そして、その他の従業員には、新たな生態圏を創る方に実務を向けさせなければなりません。創業者は、自身をハイエナにしつつも、その先のビジョンを語れなければ、そもそも問題外である、と言えるのではないか、と強く思います。

 

 

シンゴ・クリハラ

 

賭け

 

人生は賭けです。

 

歴史を知ることで、世の大きな流れを予測することはできるかもしれません。でも、だからといって、仮に世の流れを予測できたとしても、自分の人生が自分の満足のいくようになるかどうかは分かりません。なぜなら、自分の人生の成功の定義は、世の大きな流れと無縁であるかもしれないし、世の流れと自分のタイミングが合わないかもしれないからです。つまり、私の成功を担保する「何か」は、原則的にはない。人生は賭けであると言う所以はここにあります。

 

そうとは言っても、僕は世界の歴史を知りたいと思うし、科学的思考を大事にしたいと思う。それは、極論すれば自分なりの人生の成功を何とかして導きたいと思うからです。自分の人生を成功させるとは、自分のこの先の人生の在り方を描き、その方向性へ進もうと現実社会を切り抜けようとする営為であります。そして、歴史を知ること、科学的思考を大事にすることが、その営為においての参照材料となると考えます。

 

では、なんで、「賭け」である人生において、そんなことをするのか。結局、歴史を知ろうが、科学的思考を大事にしようが、人生なんて「賭け」であるのだから、だったら、変に努力せずに、やりたいようにやればいいのではないか、と。

 

この質問に対して、僕は、そこに「合理的基準」を示すことはできません。言えることは、本気かどうか、ということくらいです。

 

つまり、本気で賭けているか、否かの違いだということ。みんなも、もっと人生の賭けに出よう。

 

想像力

 

「いかなる分野でも共通して必要とされる重要な能力が、1つある。それは想像力だ。」

 

君主論 の作者、マキャベリの格言です。政治でも商売でも教育でも医療でも、なんでも想像力が重要であるということです。

 

想像力とは、今見えない世界を見ようとすることであると思います。それは、シュミレーション力とでも言えるし、未来予測力、リスクヘッジ力とも言えるかもしれません。とにもかくにも、想像力がなければ、自分の行動の結果を予測せずに行動してしまうことになりますから、時として、自分含め回りの人々に命取りになるような意思決定を行ってしまうことがあります。

 

自分が、起業して失敗と認めざるを負えなくなった理由は一つは、これまで語ってきた「ビジネスモデルの破綻」や「忍耐」の欠如に加えて「想像力」の欠如もあげられると考えます。つまり、事業計画時に細かい部分まで思考を及ばすことができていなかった、ということです。なぜ、それが出来なかったのか。それは、想像の材料となる「事実」の収集が足りなかったこと、また「見たくない事実」に向き合わなかったことなどが上げられます。自分にとって不都合な事実を、たくさん集める重要性は、より想像力を豊饒なものにするために必須の条件でありますが、それが中々出来ないわけです。

 

一方で、自分にとって不都合な事実をたくさん収集し、自身が考える事業体そのものを否定的に捉えてしまっては元も子もありません。厳しい状況であることを認識しつつ、それでも、その事業を成功させてやるという覚悟が加わることで、より実り豊かな想像力が発揮されるのではないか、と考えます。

 

嫌な情報に囲まれようと、そこでめげずに何とか良い方法はないかと考える習慣にこそ想像力を鍛える源泉があるような気がしてなりません。結局の所、精神力の如何によって、身につけられる能力にも差が出てきしまうメカニズムがここにあるような感じがします。

 

シンゴ・クリハラ

覚悟

 

「応援したくなる企業」の時代 という本をパラパラと読んでいます。この本の帯には、「売らない企業が生き残る」とも書いています。

 

まだ読み切った訳ではありませんが、内容の骨子としては、小手先のマーケティングや顧客に媚を売ってモノ(有形・無形問わず)を売りつける時代は終わったと。その理由は、単純で、生活者がこれまでの供給者(大企業・政府・大手マスコミ)のやり方に辟易としたから、ということです。

 

モノを売るために巧く上手く甘く説得さえできれば、生活者はモノを買うはずだ、という供給者側の生活者を嘗めた態度は、生活者に見透かされている。こういうことに、未だに供給者は築いていないわけです。

 

では、生活者は供給者の何を観ているのか。それは「覚悟」であると、思います。「応援したくなる企業」の時代 では魂の共感が大事だと言っています。魂の共感ってのは、要は、その供給者の「一貫性」「哲学・思想」「ビジョン」と行動の一致を生活者が観察した時に、感動するかどうか、だと思います。

 

そして、上記の「一貫性」「哲学・思想」「ビジョン」と行動を一致させるには、覚悟を根本としなければなりません。なぜなら、覚悟がなければ、そんな大層なことを行えないからです。

 

自分の信条を押し通すためには、たとえそれがお客であったとしても「断る」ことをしなければならないき局面が訪れ、その局面で自分の直近の生活を守るのではなく、自分の信念を押し通せるかどうか。そこに覚悟が問われます。

 

逆説的なのは、この覚悟を持てた時に、初めて、顧客から応援される供給者となれることです。営業マンは断ることを覚えなさい の真意は、結構深いのだと思います。

 

シンゴ・クリハラ

忍耐

 

ある経営者の話では、経営に最も必要なのは忍耐だと、言っておりました。

 

その通りだなぁ、と思いました。ビジネスアイディアは、ほとんど失敗します。それは、やり方の問題かもしれないし、ビジネスモデルの破綻かもしれないし、資金の問題、スキルの問題、ニーズの問題かもしれません。とにかく当たらないのです。確かユニクロの柳井氏も1勝9敗と言いますが、こちらの思い通りにいかないのが経営であって、「ココだ!!」というポイントを見つけるまで、耐えて耐えて耐え続ける力=忍耐が必要、だということです。

 

特にスタートアップでは、資金がないので、仮に1つ大きな失敗を犯してしまったら致命的になるわけですから、1発で事業体が死なぬように小さく行うことが大事であることは間違いありません。しかし、スタートアップというものは大きな夢を描いてスタートしていることがほとんどですし、シリコンバレー等の成功物語ばかりを見聞していますから、小さく初めて、いつまでたっても小さいままでいるのは、「俺は一体何のために、こんなことをやっているんだ」と、必ずどこかで振り返ってしまうはずです。世間からは社長などと言われますが、小さな事業体であれば、大企業のサラリーマンより年収も少なければリスクも大きい。結局、そういう状況であっても、現状に満足せず、しかし現状を受け入れ、常に機を伺う「忍耐」が必要になります。

 

こういう忍耐の大切さを実感できるのは、自分が事業体を継続させていくための「忍耐」が欠けていたからこそ、今、とても強く、この大切さを思います。そして、この忍耐を支える源泉とは何か、と考えるのですが、きっと、それは事業体そのものの意義、そして忍耐そのものの意義を認識しているかどうか、であると考えるようになりました。耐えようと考えています。

 

シンゴ・クリハラ

やっぱりスケーラビリティ

 

やっぱり、なんといってもスケーラビリティを描けるかどうか。ここにスタートアップの肝があるような気がしてなりません。

 

ただし、そのスケーラビリティは事前に計画できるものなのかどうか、という点は分かりません。

 

一方、これまで語ってきた通り、単純なビジネスモデルの世界では、情熱とスキルと時間があれば、何とかビジネスを継続させていくことは出来たりするわけです。しかし、この単純なビジネスモデルの世界では、成長曲線はヒトの増加と共にしか描けないわけです。というか、多かれ少なかれ、事業の成長には、全てヒトが必要なわけですが、単純なビジネスモデルでは、特にヒト(社員数)の中にしか成長余力を見出すことができない。

 

メディアやプラットフォーム、プロダクトを所有していれば、ヒト(社員数)の中ではなく、コンテンツや仕組み、顧客といった中に成長余力を見出すことができます。だからこそ、そこに、壮大で急激なスケーラビリティを描くことができ、利益率の上昇も見込めるわけです(ヒトを増やし続ければスケーラビリティを描けるでしょ、と言われそうですが、人材が流動化しやすいベンチャーにおいて、この発想は非常に危険だと思います)。

 

問題は、このスケーラビリティを可能としたコンテンツや仕組みは、どういった背景の中で育っていくものなのか、ということです。スタートアップには、強大なメディアやプラットフォームを作れる力量や資金体力がないことがほとんどですから、通常は単純なビジネスモデルの世界で、労働集約的な闘いを仕掛けるのが、通常であります。

 

ただし、この労働集約的な闘いは、続ければ続けるほど、そこに吸い込まれてしまう嫌いがあり、結局、疲れきって事業を畳むか、大企業に吸収され下請け的な立ち位置で、大企業の恩恵を受けながら、これまでよりは多少楽して儲けられるか、という末路に進むことが多いように思えます。ですから、僕としては、事前に「繊細かつ大胆なスケーラビリティ案」を保有していなければ、なかなかどうして独力でスタートアップをIPOレベルにまで持っていくのは難しいと考えるわけです。

 

こういう背景もあり、現実的にスタートアップは単純なビジネスモデルしか出来ないのであるから、単純なビジネスモデルとスケーラビリティを両立できる妙案はないか、と考えた次第ですが、この発想自体が現実的ではないのかもしれません(いや、まだ諦めたわけではないけど、色々なベンチャー経営者とお話をさせて頂く中で、これは中々難しいなと思い到りました)。

 

そこで、大事になってくるのが組織力の活用であると考え始めました。つまり、組織力を活用して、考えの垂直分業を行うということです。つまり、単純なビジネスモデルと複雑なビジネスモデルの担い手を分業させる。しかし、この分業を成立させるためには、2つ条件があります。1つは、単純なビジネスモデルによってもたらされる収益で、少なくとも1~2年は会社を切り盛りできなかればならないこと、2つは、複雑なビジネスモデルを考える人が単純なビジネスモデルに時間を取られないようにすることです。

 

特に2つ目の条件は、スタートアップでは難しいことが多いと思います。というのも、スタートアップには優秀な人材が少ないので、ほとんどの場合、単純なビジネスモデルの一番の稼ぎ頭が、複雑なビジネスモデルを考えられる能力を持った唯一の人であることが多いからです。ですから、優秀な人間が社内に2人でもいれば、まだマシなのですが、それが、相当難しい。逆に2人いれば、どうにかなるかもしれない余地が存在するのかもしれません。欲を言えば、3人いればね。

 

長くなり過ぎたので、また続きは後日に書きます。

 

シンゴ・クリハラ

ウェブビジネスにおけるスケーラビリティ

 

これまで、色々と自分の失敗経験を基に検証をしてきました。今回の記事は、検証というより一般論の話になると思い、検証という題にしていません。

 

さて、ウェブビジネスにおいて、いかにしてスケーラビリティを描くか、ということは非常に重要な問題となります。

 

前回の記事でも記載させていただきましたが、プラットフォームなどと言ったところで、そう簡単に構築できるものではないのです。ですから、スタートアップ(事業の立ち上げ段階)では、資金も能力も少ないのが通例ですから、あまり世間で騒がれている流行に流されずに、いかに単純なビジネスモデルでスケーラビリティを描くか、ということに全能力を傾けた方が賢明ではないか、と考えます(もちろん、web技術とお金、洞察力があれば別です)。

 

そこで、ウェブビジネスにおけるスケーラビリティを描く際のキーワードをいくつか考えてみます。

 

  1. ネットワーク外部性(ユーザー数が増えれば増える程、ユーザー1人あたりの価値が増える)
  2. 一対多
  3. テンプレート化
  4. 外部資源の活用
  5. 模倣及びマッシュアップ

 

上記のキーワードを念頭において単純なビジネスモデルを描くことで、スケーラビリティが描けるかもしれない、と考えます。

 

また後日、このことについて考えてみます。

 

シンゴ・クリハラ

検証4

 

※自分が行おうとしていた事業について、固有名詞等を語ることはないので、何が何だかサッパリ分からないと思います。この記事に関しては、自身の反省材料として記載しています。

 

④これまでの検証・反省を踏まえて、どのようにすれば成功することができたのか。(2回目)

 

前回得られた検証結果として、「メディアという複雑なビジネスモデルではなく、単純な関係のビジネスモデル、すなわち自分が売主となって、お客さんに商品(有形・無形)を売る」にすべきであったと結論づけました。

 

一方、上記のような単純な関係のビジネスモデルには、スケーラビリティを描く際に必要な「スケールメリット」を享受しにくい、ということがあります。例えば、私が当該業界の生産者向けのwebサイト(ホームページ)を構築する、という事業を行ったとすると、ビジネスとしては非常に単純であり、スキル的にもウェブデザイン・コーディングがあればどうにかなりますが、スケールメリットを描くことは難しいです。

 

スケールメリットとは、生産量が拡大すると、それに伴い生産物を構成する資材を大量に購入することになるので、大量購入に伴う資材調達コストの低下によってもたらされる効果のことを言います。そういった意味では、webサイト構築は、有形プロダクトではなく、人間の知識と労働量によって完成される無形プロダクトですから、スケールメリットを享受できることはできません。webサイトを大量に生産しようとなれば、原理的には、とにかくヒトを雇い続けるしかありません。(もちろん、webサイト構築そのもののを劇的に効率化させるシステムを構築すれば別であります。ただし、この領域となると、メディア事業に求められるスキル以上のスキルが求められるので、また話が変わってきます。)

 

では、こういった無形プロダクトではなく、スケールメリットを得られる有形プロダクトを扱えばいいのか。現在、OEM業者というのは多数に存在し、自社で生産設備を持たなくても、有形プロダクトを、あたかも自社製品として販売する方法もあります。しかも、このOEM業者に大量発注できれば、その分、1個あたりの原価は下がることになります。

 

しかし、OEM業者にも発注の最小ロットなるものがあり、商品の形態にもよりますが、自分が扱おうとしていた商品は、最小発注ロットは1万個~ということで、1個当たり300円ということでした。ここで重要になるのは、1万個の在庫リスクの評価となります。まず、その1万個を売り切れる現実的な戦術はあるのか、もしくは市場はあるのか、次にその製品の消費期限はどの程度なのか、製品1個あたりの利益率はどの程度なのか、あたりとなります。

 

この観点に立った時に、製品1個あたりの利益率が非常に低いので、仮に1万個売り切ったとしても1人がギリギリ食っていく程度の収益しか得られないこと、現実的に1万個も売る戦術がない、ということでOEMを活用する可能性も描けません。

 

以上より、在庫リスクのある有形プロダクトで勝負するよりも、スケーラビリティは描きにくいけども在庫リスクの少ないwebサイト構築等の方が、まだビジネスとしてgoサインが出せるということになります。

 

では、どんなweb事業を行えば良かったのか。ホームページ制作では、確実にスケーラビリティを描けません。考える所は、単純なビジネスモデルで、在庫リスクがないにも関わらず、スケーラビリティの描けるwebを活用したビジネスモデルとなります。ちなみに、様々な書籍にはこれからの時代はプラットフォームだ、と書いてありますが、プラットフォームはある種のメディアですから、これも複雑なビジネスモデルに属します。そんな簡単にできるものではないのです。

 

それにしても、IPOできるレベルの事業を構想するというのは、本当に難しいと痛感します。せんみつ、と言われる所以が良く分かります。

 

長くなったので、ここまで。

 

シンゴ・クリハラ