やっぱりスケーラビリティ

 

やっぱり、なんといってもスケーラビリティを描けるかどうか。ここにスタートアップの肝があるような気がしてなりません。

 

ただし、そのスケーラビリティは事前に計画できるものなのかどうか、という点は分かりません。

 

一方、これまで語ってきた通り、単純なビジネスモデルの世界では、情熱とスキルと時間があれば、何とかビジネスを継続させていくことは出来たりするわけです。しかし、この単純なビジネスモデルの世界では、成長曲線はヒトの増加と共にしか描けないわけです。というか、多かれ少なかれ、事業の成長には、全てヒトが必要なわけですが、単純なビジネスモデルでは、特にヒト(社員数)の中にしか成長余力を見出すことができない。

 

メディアやプラットフォーム、プロダクトを所有していれば、ヒト(社員数)の中ではなく、コンテンツや仕組み、顧客といった中に成長余力を見出すことができます。だからこそ、そこに、壮大で急激なスケーラビリティを描くことができ、利益率の上昇も見込めるわけです(ヒトを増やし続ければスケーラビリティを描けるでしょ、と言われそうですが、人材が流動化しやすいベンチャーにおいて、この発想は非常に危険だと思います)。

 

問題は、このスケーラビリティを可能としたコンテンツや仕組みは、どういった背景の中で育っていくものなのか、ということです。スタートアップには、強大なメディアやプラットフォームを作れる力量や資金体力がないことがほとんどですから、通常は単純なビジネスモデルの世界で、労働集約的な闘いを仕掛けるのが、通常であります。

 

ただし、この労働集約的な闘いは、続ければ続けるほど、そこに吸い込まれてしまう嫌いがあり、結局、疲れきって事業を畳むか、大企業に吸収され下請け的な立ち位置で、大企業の恩恵を受けながら、これまでよりは多少楽して儲けられるか、という末路に進むことが多いように思えます。ですから、僕としては、事前に「繊細かつ大胆なスケーラビリティ案」を保有していなければ、なかなかどうして独力でスタートアップをIPOレベルにまで持っていくのは難しいと考えるわけです。

 

こういう背景もあり、現実的にスタートアップは単純なビジネスモデルしか出来ないのであるから、単純なビジネスモデルとスケーラビリティを両立できる妙案はないか、と考えた次第ですが、この発想自体が現実的ではないのかもしれません(いや、まだ諦めたわけではないけど、色々なベンチャー経営者とお話をさせて頂く中で、これは中々難しいなと思い到りました)。

 

そこで、大事になってくるのが組織力の活用であると考え始めました。つまり、組織力を活用して、考えの垂直分業を行うということです。つまり、単純なビジネスモデルと複雑なビジネスモデルの担い手を分業させる。しかし、この分業を成立させるためには、2つ条件があります。1つは、単純なビジネスモデルによってもたらされる収益で、少なくとも1~2年は会社を切り盛りできなかればならないこと、2つは、複雑なビジネスモデルを考える人が単純なビジネスモデルに時間を取られないようにすることです。

 

特に2つ目の条件は、スタートアップでは難しいことが多いと思います。というのも、スタートアップには優秀な人材が少ないので、ほとんどの場合、単純なビジネスモデルの一番の稼ぎ頭が、複雑なビジネスモデルを考えられる能力を持った唯一の人であることが多いからです。ですから、優秀な人間が社内に2人でもいれば、まだマシなのですが、それが、相当難しい。逆に2人いれば、どうにかなるかもしれない余地が存在するのかもしれません。欲を言えば、3人いればね。

 

長くなり過ぎたので、また続きは後日に書きます。

 

シンゴ・クリハラ

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